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viernes, 31 de enero de 2014

Salida masiva de oro de la bolsa de futuro y opciones de mertales

http://www.forbes.com.mx/sites/salida-masiva-de-oro-del-comex/

Salida masiva de oro del Comex

Guillermo Barba

Acerca de Guillermo Barba

Economista y periodista mexicano autor del blog Inteligencia Financiera Global. Analista especializado en mercados de oro y plata y comentarista de TV en Proyecto 40.
Escrito por  en enero 31, 2014
Foto: Reuters
Foto: Reuters
Los inversores más avezados continúan sacando su oro de la circulación. El metal disponible se “acaba”.

El Commodity Exchange (Comex, bolsa de intercambio de  futuros y opciones de metales) ha observado durante la última semana de enero, un retiro masivo de oro físico de sus bóvedas, en específico, de la categoría“eligible”. Ésta corresponde a lingotes propiedad de terceros, ajenos al Comex, que sin embargo deciden dejarlos bajo resguardo en esos depósitos, ante la previsión de futuras nuevas operaciones de compra-venta o bien, por mera seguridad.
En otras palabras, no se trata de metal disponible para pagar contratos de futuros, como sí es el caso de la categoría “registered gold” (oro registrado), aunque estén en el mismo sitio.
El caso es que en cuestión de cuatro días, más de 20 toneladas de oro “eligible” fueron removidas, es decir, sacadas del Comex.
Los grandes retiros de esta última semana están compuestos por uno de 16 toneladas –el 23 de enero, más otro de 10 toneladas adicionales el 27 del mismo mes.
Cabe señalar que cinco depositarios en total integran el sistema del Comex: Brink’s, HSBC, JP Morgan; Manfra, Tordella & Brookes y Scotia Mocatta.
Llama la atención que de las 16 toneladas del primer día, 10 fueron extraídas de los depósitos de JP Morgan –las otras seis de Brink’s, lo mismo que las 10 toneladas de cuatro días más tarde. Eso significa que JP Morgan perdió en total 20 toneladas en menos de una semana.
Si bien ya hay un precedente de retiros de esta magnitud (el 13 de diciembre de 2012), lo cierto es que para JP Morgan esas salidas de 10 toneladas empatan en la categoría de los mayores retiros de un solo día en toda la historia.
Por supuesto, no sabemos a ciencia cierta quién o quiénes decidieron llevarse su oro a casa o a otro depósito, pero sí podemos pensar que su dueño, seguramente desconfía del sistema Comex y quizás, no dude en sacarlo de Estados Unidos. Tal vez ese oro forme parte de las estadísticas de exportación del metal hacia China, del que es el segundo proveedor en importancia, vía Hong Kong, después de Suiza.
Conviene recordar que el país alpino solo es un intermediario en la ruta dorada Inglaterra – Suiza – Hong Kong – China continental.
Con todos estos datos, reiteramos lo que hemos advertido en este blog: los inversores más avezados continúan sacando su oro de la circulación. El oro disponible se “acaba”.
Es sorprendente cómo Brink’s, tiene ya tan poco oro en sus manos, tanto “eligible” como “registered”. Pasaron de alrededor de 650 mil onzas hacia el final de 2013, a poco más de 186 mil a la fecha.
A JP Morgan, por su parte, ya solo le quedan al momento algo más de 816 mil onzas en total, de las cuales solo están disponibles poco más de 87 mil onzas “registered”.
Los dos grandes jugadores son HSBC y Scotia, pero aún entre los dos apenas si llegan a tener poco más de ocho toneladas de oro registrado para entrega.
No es casualidad entonces, que en todo el sistema Comex el oro registrado se encuentre enniveles mínimos históricos, ni que el total de “dueños” por onza se ubique por encima de 110.
Las señales “esotéricas” del oro como su condición de “backwardation” que prevalece, más las salidas masivas del Comex, dan luz a quien quiere ver, de que se acerca el día en que las obligaciones de entrega de oro no podrán ser cubiertas.
Llegado el día, bancos y personas clamarán por rescates gubernamentales para subsanar estas pérdidas, pero lo malo, es que ni ellos ni los bancos centrales pueden imprimir oro. Serán pagados con dinero fíat (de papel, digital, etc.), justo cuando tenderá más rápido que nunca haciasu verdadero valor: cero.

CME Group

Contacto:Twitter: @memobarba
Facebook: facebook.com/memobarba
email: memob@hotmail.com
Blog: http://inteligenciafinancieraglobal.blogspot.mx

*Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Banxico mantiene la tasa interbancaria en 3.5% ante las decisiones de la Fed

Nota didáctica. Un punto base = un centésimo de punto porcentual. Por lo tanto, 1 % =  100 puntos base
Por ejemplo: 3.25% = 325 puntos base;  0.5% = 50 puntos base, etc.

"El diferencial entre las tasas de referencia de México y de Estados Unidos se ubica dentro de un rango de 350 a 325 puntos base". 

Significa que si la tasa de referencia en México está en  4% y la de E.U está en  0.5% entonces la diferencia es 3.5% o 350 puntos base. o bien, que si la tasa de referencia en México está en  3.5% y la de E.U está en 0.25% entonces la diferencia es 3.25% o 325 puntos base. 


http://www.elfinanciero.com.mx/secciones/finanzas/52877-banxico-mantiene-sin-cambio-la-tasa-de-interes-en-35.html


Banxico mantiene tasa de interés en 3.5%

Finanzas - Viernes, 31 de Enero de 2014 09:06

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[El Banco de México destacó que la economía mundial muestra signos de recuperación. / Cuartoscuro / Archivo]


Esteban Rojas H. 

La Junta de Gobierno del Banco de México anunció que mantiene sin modificación la tasa de interés interbancaria a un día en 3.50 por ciento, pero el balance de riesgos, al parecer, se empieza a cargar hacia la posibilidad de un incremento, antes de lo originalmente estimado en promedio por el mercado.

La última vez que Banxico modificó su tasa de referencia fue el 25 de octubre del año pasado, cuando la disminuyó en 25 puntos base. En tanto que en el 2013, se reportó una baja acumulada de 1.0 puntos.

El diferencial entre las tasas de referencia de México y de Estados Unidos se ubica dentro de un rango de 350 a 325 puntos base.

De acuerdo a la visión del instituto central, la economía mundial muestra mejores signos de recuperación, aunque se nota algunos nubarrones para las economías emergentes.

Dentro de lo destacado en el plano internacional, se encuentra el menor margen de maniobra para el manejo de la política monetaria en México, derivado del desmantelamiento gradual del plan de estímulo de la Reserva Federal de Estados Unidos, que el próximo mes dejará de comprar 10 mil millones de dólares en bonos.

En el frente de las economías emergentes, sobresale el alza de las tasas de interés como respuesta a la aceleración en el crecimiento de la inflación y a la necesidad de enfrentar presiones a la baja sobre sus monedas, como es el caso de Turquía, India, Sudáfrica y Argentina.

En el plano interno, sobresale la visión de un mejor comportamiento en el ritmo de recuperación de la economía mexicana, aunque todavía con algunos riesgos que la pueden entorpecer.

Con respecto a la inflación, destaca la postura de que su incremento se debe a factores coyunturales derivados de la reforma fiscal y de algunos elementos vinculados a los precios y servicio provenientes del sector público.

De acuerdo a Banxico, la desviación fuera del rango de tolerancia del 4.0 por ciento es pasajera, pero se mantendrá alerta ante un escenario de un alza generalizada en los precios.

El escenario para el manejo de la política monetaria en México se está complicando. Cada vez puede resultar más difícil compaginar mantener tasas de interés atractivas, sin que su nivel afecte negativamente al crecimiento económico.



Aumentan las ganancias y la cartera vencida de la banca en México durante el 2013

http://www.jornada.unam.mx/ultimas/2014/01/30/deudas-vencidas-en-el-punto-mas-alto-en-una-decada-bancos-obtienen-ganancias-historicas-1026.html


Deudas vencidas, en punto más alto en 10 años; bancos, con ganancias históricas

jue, 30 ene 2014 14:36
México, DF. El saldo de los créditos impagados por parte de los usuarios de la banca se disparó en 2013 a un monto no registrado en diez años, mientras que las ganancias de las instituciones de crédito alcanzaron en el mismo periodo un nivel récord, mostraron cifras oficiales divulgadas este jueves.
El conjunto de bancos que opera en México logró el año pasado ganancias por 107 mil 73 millones de pesos, cantidad que superó en 20 mil 384 millones a las obtenidas en 2012, reportó la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), el organismo supervisor del sector.
Las ganancias de la banca privada crecieron el año pasado a una tasa anual de 23.51 por ciento, un avance que superó en 22 veces el desempeño de la economía, que repuntó en torno a 1.4 por ciento, de acuerdo con los datos divulgados por la CNBV.
En tanto, la cartera de crédito vencida, que refleja los abonos que los usuarios de préstamo no han hecho a  los bancos, llegó en diciembre pasado a 102 mil 145 millones de pesos, un incremento de 46.6 por ciento en comparación con la registrada en 2012, añadió la información de la CNBV.
La cartera vencida llegó al nivel más alto desde diciembre de 2003, cuando se situó en 100 mil 973 millones de pesos, de acuerdo con datos del Banco de México.

El problema de los incentivos del principal-agente en Kodak, que no permitió a la empresa liderar el segmento de la fotografía digital




Sobre los fallos de planeación estratégica de Kodak, y los problemas de incentivos al interior de la empresa


La mentira sobre la caída de Kodak

Los problemas de la firma no se deben a falta de visión empresarial, dice el experto Larry Keeley; Kodak siguió una tendencia de estrategia corporativa que la apartó de la innovación, señala.

Publicado: Jueves, 19 de enero de 2012 a las 06:01
fortune
Kodak era un símbolo de tiempos mejores en una época en que la innovación y la invención de Estados Unidos parecía ser omnipresente. (Foto: AP)Kodak era un símbolo de tiempos mejores en una época en que la innovación y la invención de Estados Unidos parecía ser omnipresente. (Foto: AP)
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¿Crees que tuviste un mal año? Pregúntale a firmas como Bank of America o Kodak cómo les fue.
La gente no parece darse cuenta, pero las estrategias tienen modas. Al igual que los autos tenían alerones durante un tiempo, o la gente de negocios trata de vestir como si acabaran de salir del set de Mad Men, o los teléfonos ahora tienen grandes pantallas táctiles e iconos que imitan los diseños de Jony Ive para el iPhone, existe una serie de convenciones acerca de qué creemos que las empresas deben hacer para crear valor. Estos modos de pensar ni siquiera tienen nombres, así que podemos referirnos a ellos en forma abreviada como: enfoque, liderazgo en costos, diferenciación, ventaja por competencias básicas, integración de la cadena de suministro, entre otras.Esto vino a mi mente durante los últimos días en medio de la víspera de la muerte de Kodak. La mayor parte de los comentarios acerca de Kodak han sido exageraciones: el cielo se está cayendo, el sueño americano está muerto, otra compañía clásica ha mordido el polvo. Iremos todos al infierno en patines y no hay nada que podamos hacer al respecto.
Después de todo, Kodak era un símbolo de tiempos mejores en una época en que la innovación y la invención de Estados Unidos parecía ser omnipresente. Sin embargo, aunque el objetivo de George Eastman -hacer que la fotografía "fuera tan conveniente como un lápiz" se ha logrado, e incluso superado- , Kodak no fue la empresa que aprovechó esta nueva omnipresencia.
Y así, con una mezcla de miedo y de alegría ante la desventura ajena, escuchamos a aquellos que hacen leña del árbol caído explicando qué salió mal y explicando cómo una empresa tan promisoria logró caer en la derrota ante las fauces de la victoria. Los rumores fundamentales son que Kodak perdió el momento. Al ser adictos a la película fotográfica, en realidad nunca pudieron (tomando prestada otra frase de una moda breve de estrategia) "cruzar el abismo" y liderar el creciente campo de la nueva fotografía digital.
¿Y qué pasa si este análisis, de una manera muy conveniente, es demasiado superficial? La desaparición de Kodak no es simplemente la historia clásica de caída que todo el mundo adora criticar. Y la caída de la compañía tampoco es simplemente una consecuencia de las recientes malas decisiones o de la mala gestión de los altos ejecutivos. Es una historia más matizada de lo fácil que es hacer mal las cosas, incluso cuando se trata con la mejor intención de hacer todo bien.
Es un cuento con moraleja sobre la necesidad de una comprensión más profunda de lo que significa realmente la innovación, y cómo es infinitamente más importante de lo que la mayoría de la gente piensa que es, aun cuando no se trate de un producto, un widget o una tecnología en particular.
Kodak sabía todo acerca de la irrupción inminente de la tecnología digital. Como muchos han señalado, posee las patentes primarias de la fotografía digital y construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo en 1975. Como The Economist informó recientemente, un informe distribuido entre los altos ejecutivos en 1979 detalló cómo el mercado se desplazaría definitivamente de la película al formato digital en 2010. Esta interrupción no fue una sorpresa.
Sin embargo, al seguir las modas del momento en aquel entonces, los líderes de Kodak observaron el cambio a través del lente de las fortalezas de su firma en la química, la óptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades conocidas en el momento exacto en que debían estar más hambrientos por hacer cosas verdaderamente nuevas y desconocidas.
Uno de los importantes intentos de Kodak para diversificarse más allá del mundo del cine se produjo a finales de la década de 1970. Se enfocaron en la xerografía, apuntando específicamente hacia el otro héroe local en Rochester, Nueva York. Yo era consultor de Xerox en aquel entonces, y tomamos muy en serio la amenaza de Kodak de entrar en el mundo de las copias. Teníamos razón en hacerlo: las fortalezas de Kodak en la química orgánica y la óptica les ayudaron a crear algunos productos excelentes de vanguardia.
Esta forma de pensar estaba de moda en ese momento. En 1979, Sony utilizó sus habilidades en miniaturización para crear la manía del Walkman. Toyota utilizó sus fortalezas en las pinturas y sellos para hacer autos de mejor calidad que los que Detroit estaba haciendo. Una década más tarde, uno de mis héroes, CK Prahalad, publicó su influyente artículo sobre la Competencia Básica de la Corporación en Harvard Business Review para explicar esa moda. En efecto, la pregunta estratégica era: Considerando en lo que ya somos buenos, ¿qué cosas nuevas podemos hacer para impulsar el crecimiento?
Para Kodak, un enfoque continuo en la química, la óptica y en el derrocamiento de la película tenía mucho sentido. E hizo de ella una empresa sana durante la década de 1990. Pero lo que ignoraron, lo que la mayoría de nosotros ignora de manera crónica, es que los nuevos negocios, aunque sean profundamente razonados y diseñados, son mal vistos, sobre todo en comparación con el negocio base.
Ésta es la razón por la que Pfizer ama a Lipitor (y el modelo de medicamentos taquilleros); la razón por la qué Cisco ama los enrutadores, y la razón de que fuera difícil para IBM deshacerse de la ThinkPad (aunque lo hizo, en claro contraste con HP, que debería hacerlo). Y es por eso que PepsiCo ha encontrado tan difícil vender bocadillos saludables, cuando las papas y refrescos son tan populares. A menudo, queremos que la innovación sea fácil; conformándonos con modificar lo familiar en lugar de tratar de hacer algo más profundamente relacionado con la forma en que los clientes viven su vida ahora.
En el caso de Kodak, el campo de la fotografía digital no sólo estaba creciendo de manera lenta, sino que socavaba activamente su mayor fuente de ganancias: los rollos fotográficos y cinematográficos. El pequeño negocio secundario no podía escalar a un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por la película, así que aquellos dentro del negocio no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar una transformación drástica.
Este mismo fenómeno acosa a la innovación en casi todas las grandes empresas. Al menos una vez a la semana, altos ejecutivos me dicen que los negocios de nuevo crecimiento en sus empresas son interesantes y potencialmente importantes, pero que simplemente "no mueven la aguja". Dicho en castellano: "Lo novedoso simplemente no puede producir suficientes ingresos en este trimestre para mejorar mi bono como un alto ejecutivo". Así que los proyectos son privados de recursos en lugar de ser cultivados.
Entonces, ¿qué debió haber hecho Kodak? Más aún, ¿qué deberías hacer tú para evitar esta trampa? Bueno, hay una nueva forma de pensamiento estratégico que está poniéndose de moda en estos momentos, llamada convergencias. Bien utilizada, da a los líderes un sentido más profundo de las interdependencias que conectan a empresas, productos, sistemas y servicios en nuevos ecosistemas.
Desafía las nociones más antiguas de las cadenas de suministro y la integración vertical para llegar a nuevas ideas, como plataformas, y traslada los costos y los riesgos de la innovación fuera de tu balance general y hacia el de los demás. Utiliza técnicas de visualización para revelar nuevos puntos donde las oportunidades son emergentes; que por lo general son la confluencia de nuevas capacidades tecnológicas y nuevos comportamientos de los clientes.
Esta nueva forma de estrategia de formación puede indicarte la 'próxima gran cosa' mucho antes de que tenga un nombre y una gran cantidad de competidores. Pero esa visión no resuelve los problemas culturales y de contabilidad que afectan las elecciones de innovación de la mayoría de las empresas: los altos ejecutivos tienen que ser incentivados para crear plataformas novedosas que sean de interés, no simplemente recibir un pago por impulsar el crecimiento en las formas familiares que impulsaron el valor en el pasado.
¿Hará una diferencia esta nueva moda de estrategia? Ya lo hace. ¿Será una forma de pensamiento que siga de moda durante mucho tiempo? ¿Quién lo sabe? Seguramente, yo no. Ése es el problema con la moda. Algo nuevo está generalmente a sólo unos pasos de distancia. Pero por ahora ésta es una manera sólida de pensamiento para aquellos que buscan que el futuro se muestre un poco antes de su llegada programada. Eso, al menos, nunca pasará de moda.
Larry Keeley es cofundador de Doblin Inc., una rama de Monitor Group, donde es socio y líder de pensamiento en la práctica de la innovación. Se ha enfocado en desarrollar métodos de innovación eficaces durante tres décadas.

jueves, 30 de enero de 2014

Mark Rachesky y sus decisiones de inversión

http://www.forbes.com.mx/sites/el-genio-financiero-detras-de-los-juegos-del-hambre/


El genio financiero detrás de los Juegos del Hambre

Forbes Staff

Acerca de Forbes Staff

Redacción online de la edición mexicana de Forbes, la revista de negocios más influyente del mundo. Un equipo de periodistas que buscan historias en el mundo empresarial.
Escrito por  en enero 29, 2014
Mark Rachesky. (Foto: David Yellen).
Mark Rachesky. (Foto: David Yellen).
Él es Mark Rachesky,  se formó a la sombra de Carl Icahn. Su filosofía: invertir en empresas con problemas, pero también en negocios con mucho futuro, como la película que hoy invade las marquesinas y que podría recaudar cerca de 1,000 mdd.

Por Nathan Vardi

Cuando The Hunger Games: Catching Fire (Los Juegos del Hambre: En Llamas) se estrenó en noviembre de 2013, la alfombra roja estaba llena de caras famosas. Y rondando en algún lugar, estaba el hombre que se ha beneficiado con Los Juegos más que nadie: Mark Rachesky, presidente de Lionsgate Entertainment Corp., el estudio cinematográfico y televisivo detrás esa cinta, de Mad Men y de otros grandes éxitos.
Rachesky dirige MHR Fund Management, su empresa de inversión de 6,000 millones de dólares (mdd) con sede en Manhattan; el mayor accionista de Lionsgate con una participación de 38% y una posición que le ha ganado 1,500 mdd en ganancias.
Sin embargo, Rachesky es reservado, ha hecho una fortuna manteniendo un perfil bajo. Su último fondo ha devuelto 13% anual desde 2007 gracias a la Lionsgate e inversiones en industrias que van desde transporte hasta energía, y espera ganar por lo menos 200 mdd en comisiones por resultados, y tal vez mucho más si las cosas siguen caminando bien. También está reuniendo 2,750 mdd para un nuevo fondo de inversiones.
Ex representante de Carl Icahn, Rachesky ahora invierte junto a su ex jefe, aunque en el caso de Lionsgate, incluso pelearon entre ellos. Rachesky hace apuestas por activos que generalmente están en problemas, una esquina peligrosa del juego de las finanzas que le obliga a mantener una actitud agresiva. Gusta de comprar deuda y participaciones minoritarias en empresas en dificultades, de forma que pueda hacer su voluntad por un largo tiempo sin tener que pagar por el privilegio. A veces se verá como una inversionista activista, comprando un bloque de acciones y exigiendo cargos en juntas directivas y cambios de dirección, como en su actual inversión para sacudir al fabricante de camiones Navistar International.
Pero, a diferencia de los inversionistas activistas, se queda con una inversión durante años, como ocurre con su participación exitosa en el operador de satélites Loral Space & Communications, que ha durado más de una década. Al mismo tiempo, Rachesky nunca se acercará a una subasta para comprar una empresa directamente.

El ganador de los juegos
Rachesky es un poco peculiar; está tratando de mantenerse al margen de un juego en el que la gran mayoría de los operadores de fondos de riesgo luchan para superar al mercado y los barones de las compras pagan mucho dinero por empresas que son ampliamente promovidas por otras de la talla de Goldman Sachs.
“Puedes comprar menos de la mayoría de una empresa y aún tener influencia y control significativos, sin la necesidad de pagar por esa enorme prima de control”, dijo en su primera entrevista oficial. “Soy un gran creyente de que tienes el control de tu propia inversión o alguien más lo tiene, y no están cuidando tus intereses”.
Rachesky creció jugando a la pelota en las calles de Clifton, New Jersey. Fue atleta, destacó en matemáticas y se graduó de la Universidad de Pennsylvania en 1981. Estudió medicina en tres años en la Universidad de Stanford y se quedó para hacer un MBA. Financió ambos grados en Stanford contando cartas en las mesas de blackjack en Lake Tahoe.
Después de la escuela pasó dos años trabajando para Robert Bass, enfocándose en la inversión del multimillonario tejano en el hotel Plaza de Manhattan, alcanzando una venta rentable a Donald Trump. Poco después se fue a trabajar para Icahn. Nunca ha ejercido la medicina.
Durante seis años, de 1990 a 1996, Rachesky aprendió el oficio de Icahn, como su mano derecha. La relación era buena para los dos, pero Icahn entendía el deseo de Rachesky de dirigir su propio programa cuando éste lo dejó para iniciar Fund Management MHR. Icahn fue incluso uno de los primeros inversionistas en el primer fondo de Rachesky, ambos jugaban tenis para determinar la cantidad que Icahn inyectaría.
Más de una década después, Rachesky se encontró enfrentando a Icahn. A partir de 2004, comenzó a acumular una posición accionaria significativa en Lionsgate, un estudio que pasaba por dificultades en esos momentos. En uno de sus primeros acuerdos en MHR, Rachesky sacó muchísimo provecho comprando bonos de la abatida Marvel Entertainment, que conservó durante casi cuatro años y que aumentaron su valor una vez que la compañía lanzó la franquicia deSpider Man en el cine.
Con Lionsgate, Rachesky sintió que había encontrado un equipo directivo —liderado por el CEO, Jon Feltheimer, y Michael Burns, quien agresivamente construyó una central de contenido—. En 2003 el dúo había adquirido a Artisan Entertainment para ayudarse a construir una biblioteca, en ese momento, de 8,000 películas y programas de TV.
Pero unos años después el equipo directivo fue atacado por Icahn, quien se hizo de una gran participación en Lionsgate y se quejó de exceso de gasto en cosas como filmotecas. Icahn lanzó una oferta hostil, que Rachesky ayudó a contener mediante la compra de deuda de la empresa que convirtió en millones de acciones a 6.20 dólares cada una, diluyendo la participación de Icahn, quien cedió después de fracasar en los juzgados contra la junta directiva y Rachesky, quien compró la mayor parte de la participación a Icahn a siete dólares por acción.

Lionsgate
Como miembro de la junta directiva de Lionsgate, y eventualmente como presidente, Rachesky firmó el contrato de 413 mdd con el que la compañía adquirió Summit Entertainment, una apuesta por las dos películas finales de Twilight (su ingreso combinado en taquilla: 1,500 mdd), así como una gran inversión en la primera película de Los Juegos del Hambre. Esa película recaudó 691 mdd en taquilla, y Wall Street espera que la cifra ronde los 950 mdd para el segundo capítulo de la serie. Las acciones de Lionsgate se han más que cuadruplicado en los últimos tres años hasta sus recientes 36 dólares.
A pesar de su batalla por Lionsgate, no hay resentimientos entre Icahn y él. Los dos están en el mismo equipo que intenta poner de pie de nuevo a Navistar. Rachesky tuvo una gran participación el año pasado después de que el CEO, Dan Ustian, estrelló al fabricante de camiones mediante el desarrollo de un nuevo y costoso motor con tecnología de emisiones que no funcionó. Ustian dejó la empresa pocas semanas después de la inversión de Rachesky, quien junto a Icahn asumió rápidamente cargos en la junta directiva y ascendieron a Troy Clarke, presidente de la compañía y director de Operaciones, al puesto de CEO. Sus acciones subieron 70% en 2013.
Rachesky afirma que no está buscando un cambio rápido en Navistar, sino que mantendrá las acciones por un largo tiempo. Él sabe de resistencia.
Podría decirse que su mejor inversión ha estado sucediendo desde 2002, cuando empezó a comprar bonos en dificultades y deuda bancaria de Loral Space & Communications, en tiempos en los que la industria de los satélites estaba al borde del colapso debido a un exceso de capacidad. Loral fabricaba y lanzaba satélites y a Rachesky le gustaban los grandes obstáculos de entrada. Como el mayor acreedor no garantizado al momento en que Loral se declaró en quiebra, Rachesky gusta de comprar deuda y participaciones minoritarias en empresas en dificultades de forma que pueda hacer su voluntad por un largo tiempo sin tener que pagar por el privilegio. En 2003, Rachesky comenzó a tomar el control al convertirse en presidente del comité de acreedores no garantizados.
Cuando Loral salió de la bancarrota en 2005, Rachesky se convirtió en presidente y tomó tres de los nueve asientos en el consejo, sacando provecho de la recuperación de la compañía y retirando una poca de su deuda por mucho más de lo que pagó y convirtiendo el resto en acciones. En 2007 invirtió otros 300 mdd en acciones preferenciales para ayudar a Loral a comprar una participación mayoritaria en Telesat, que prácticamente tiene el monopolio de los servicios de satélite en Canadá.
A medida que las acciones comenzaron a repuntar, algunos accionistas, como Highland Capital Management, se quejaron de que la relación entre Rachesky y Loral era demasiado acogedora. Un juez de Delaware estuvo de acuerdo y redujo las acciones preferentes de Rachesky y lo despojó de los derechos de voto. No obstante, Rachesky hizo casi 2,000 mdd de ganancias en ganancias en efectivo y en papel, gracias a los dividendos y a la venta del brazo fabricante de satélites de Loral por 968 mdd el año pasado.
Pero, a pesar del éxito, Rachesky conoce sus límites. Cuando se trata de la realización de películas, deja la tarea en manos de profesionales. “Si tengo que contratar a alguien —dice— estamos en problemas”.
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Bernanke en su última reunión como presidente de la Fed

http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/01/29/empleo-frenara-recorte-al-estimulo-en-eu

La Fed prepara otro recorte de estímulos

Se espera que la entidad disminuya el apoyo pese a la débil creación de empleos de diciembre; sin embargo, el Banco Central está lejos todavía de elevar las tasas de interés.

Miércoles, 29 de enero de 2014 a las 08:37
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NUEVA YORK (Reuters) —La turbulencia en los mercados emergentesy un mes decepcionante en el crecimiento del empleo en Estados Unidos difícilmente disuadan el miércoles a la Reserva Federal de seguir recortando su programa de compra de bonos para estimular la economía, en la que será la última reunión de política monetaria de Ben Bernanke como presidente del Banco Central.
Los signos de mejoría en la economía estadounidense sugieren que los funcionarios de la Fed seguirán reduciendo las compras mensuales de bonos del Tesoro y valores respaldados por hipotecas en 5,000 millones de dólares cada uno, con lo que el total de sus compras mensuales de activos alcanzará los 65,000 millones de dólares.
La reunión es la última antes de que Bernanke entregue el timón de la Fed a la actual vicepresidenta del organismo, Janet Yellen.
Bernanke llevó a la Fed a un territorio desconocido durante sus ocho años como presidente del Banco Central estadounidense, construyendo un balance general de cuatro billones de dólares y manteniendo las tasas de interés en cerca de cero por más de cinco años para sacar a la mayor economía del mundo de su peor recesión en décadas.
En momentos en que esos esfuerzos comenzaban a dar sus frutos, la Fed anunció el mes pasado sus planes para eliminar la compra de bonos a fines de este año a menos de que el estado de la economía empeore drásticamente.
El recorte de las compras mensuales de bonos empezó con una disminución en el ritmo de 85,000 a 75,000 millones de dólares, y se espera que este miércoles el Banco Central estadounidense recorte sus estímulos en otros 10,000 millones de dólares.
"Está claro que la Fed quiere recortar (sus compras de bonos)", dijo Eric Stein, gerente de cartera de Eaton Vance, en Boston.
Pese a esto, la Fed no está cerca de tomar la decisión de elevar las tasas de interés. Se espera que los responsables de la política monetaria del organismo conserven su promesa de mantener las tasas en cerca de cero hasta después de que el nivel de desempleo en Estados Unidos, actualmente en 6.7%, caiga al 6.5%.
Esta programado que la Fed anuncie su decisión a las 14:00 hora del este de Estados Unidos (19:00 GMT).
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