Roberto González Barrera fallece
El presidente de Banorte y Gruma murió este sábado a los 82 años en Houston, Texas; el regiomontano tenía un cuadro clínico delicado desde hace meses.
Publicado: Sábado, 25 de agosto de 2012 a las 23:38
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Roberto González Barrera trabajó dos años para Pemex transportando explosivos en Veracruz. (Foto: Archivo)
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ENFOQUE
 | González Barrera, banquero a la mexicana El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él. |
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) — Roberto González Barrera, presidente de Grupo Financiero Banortey Gruma, falleció este sábado a la edad de 82 años en Houston, Texas.
El empresario mexicano fundador del mayor productor de harina de maíz y tortillas del mundo, padecía un cuadro clínico delicado desde hace varios meses.
Una fuente cercana al empresario confirmó el fallecimiento y destacó que será este domingo 26 de agosto cuando se busque trasladar el cuerpo, que como era su voluntad, será sepultado en su natal Cerralvo, Nuevo León.
González Barrera, quien nació el 1 de septiembre de 1930, ocupaba la posición 12 del ranking de Los empresarios más importantes de México de la revista Expansión.
Roberto inició su trayectoria empresarial con un cajón para bolear zapatos y haciendo mandados en el pueblo de Cerralvo, Nuevo León.
El fundador y presidente del consejo de Administración de Gruma agradecía lo que la pobreza le enseñó, y presumía haber hecho una carrera exitosa a pesar de carecer de estudios.
"No hay límites en cuanto a oportunidades", mencionaba el también presidente vitalicio de Grupo Financiero Banorte.
Por ser parte de una familia numerosa y de escasos recursos, González Barrera empezó a trabajar desde temprana edad, así, desde joven, ahorró lo suficiente para volverse socio de su padre en una tienda de abarrotes y posteriormente aprovechó la oportunidad de comprar un molino de maíz en Reynosa, Tamaulipas.
Tras iniciar el negocio harinero en Cerralvo, Nuevo León, el empresario se expandió a Nayarit, Chihuahua y Monterrey.
En 1977, González Barrera compró la primera tortillería en Estados Unidos e instaló una planta de harina en Texas, ampliando su oferta a tortilla de maíz y trigo.
Grupo Maseca tiene presencia actualmente en un centenar de países, entre ellos Italia, Holanda, Inglaterra, Alemania, Turquía.
El empresario mexicano fundador del mayor productor de harina de maíz y tortillas del mundo, padecía un cuadro clínico delicado desde hace varios meses.
Una fuente cercana al empresario confirmó el fallecimiento y destacó que será este domingo 26 de agosto cuando se busque trasladar el cuerpo, que como era su voluntad, será sepultado en su natal Cerralvo, Nuevo León.
González Barrera, quien nació el 1 de septiembre de 1930, ocupaba la posición 12 del ranking de Los empresarios más importantes de México de la revista Expansión.
Roberto inició su trayectoria empresarial con un cajón para bolear zapatos y haciendo mandados en el pueblo de Cerralvo, Nuevo León.
El fundador y presidente del consejo de Administración de Gruma agradecía lo que la pobreza le enseñó, y presumía haber hecho una carrera exitosa a pesar de carecer de estudios.
"No hay límites en cuanto a oportunidades", mencionaba el también presidente vitalicio de Grupo Financiero Banorte.
Por ser parte de una familia numerosa y de escasos recursos, González Barrera empezó a trabajar desde temprana edad, así, desde joven, ahorró lo suficiente para volverse socio de su padre en una tienda de abarrotes y posteriormente aprovechó la oportunidad de comprar un molino de maíz en Reynosa, Tamaulipas.
Tras iniciar el negocio harinero en Cerralvo, Nuevo León, el empresario se expandió a Nayarit, Chihuahua y Monterrey.
En 1977, González Barrera compró la primera tortillería en Estados Unidos e instaló una planta de harina en Texas, ampliando su oferta a tortilla de maíz y trigo.
Grupo Maseca tiene presencia actualmente en un centenar de países, entre ellos Italia, Holanda, Inglaterra, Alemania, Turquía.
Link: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2010/12/14/gonzalez-barrera-de-bolero-a-banquero
González Barrera, de bolero a banquero
Nunca tuvo una educación formal, fue bracero y bolero, pero hoy es el presidente de Banorte-Ixe; hábil en el negocio, el también CEO de Gruma se rodea de figuras clave en la política y la sociedad.
Publicado: Jueves, 16 de diciembre de 2010 a las 06:00
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Roberto González Barrera no estudió ni primero de secundaria. (Foto: Luis Ledesma)
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Comenzó en el mundo de los negocioscon un cajón para bolear zapatos en Cerralvo, Nuevo León. Hoy es el presidente y director de Grupo Financiero Banorte-Ixe, la tercera institución bancaria más grande de México.
Así podría resumirse la historia deRoberto González Barrera, también CEO de Gruma, que la revista Expansión publicó en su más reciente edición y quepuedes leer completa aquí (ACCESO LIBRE).
Cuando era muy pequeño, sus padres emigraron a Estados Unidos para trabajar en la pizca de algodón, en el sur de Texas.
Poco a poco, sus nueve hermanos también se fueron de braceros y él se quedó, junto con 17 primos, al cuidado de su abuela. A los 5 años construyó su primer cajón para lustrar zapatos y a los 8 ya contaba con 5 más que rentaba a sus primos y amigos.
Un día su abuelo le dio el mejor consejo de negocios que él dice haber recibido. Le preguntó qué era lo que más le daba ganancias. Él le contestó que vender verduras. "Pues eso haz, dedícate a eso, para qué haces tanta tontera".
González Barrera no estudió ni primero de secundaria, pero siempre fue muy hábil para los negocios. Trabajó dos años para Pemex transportando explosivos en Veracruz y se asoció con un productor de aceite de coco. Invirtió también en el negocio de venta de víveres de su padre.
Padre e hijo se diversificaron y compraron una planta de luz -con la que electrificaron Cerralvo y poblados vecinos-, una planta de hielo y un cine.
En 1948, a los 18 años, invirtió junto con su padre 75,000 pesos en la compra de un molino con capacidad de producir 15 toneladas de harina de maíz al mes.
Así, en 1949 fundó una pequeña planta en su natal Cerralvo, llamada Molinos Azteca, el principal antecedente de Grupo Maseca, que hoy es la primera productora de maíz nixtamalizado del mundo y la firma número 130 dentro del ranking de las500 Empresas Más Importantes de México de Expansión. Sus ventas en 2009 sumaron 10,347.5 millones de pesos.
González Barrera siempre se ha codeado con secretarios de Estado, gobernadores, caudillos, todo tipo de políticos y hasta artistas. Entre sus amigos más cercanos han estado el general Bonifacio Salinas Leal, Carlos Hank González, Raúl Salinas Lozano y el ex presidente de México, Carlos Salinas de Gortari.
"Pocas personas hay más hábiles en México (que González Barrera)", dice Emilio Sánchez, ex CEO de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina. "Es astuto, inteligente. Sabe aprovechar los momentos y a la gente adecuada".
En junio de 1992, González Barrera y otros inversionistas compraron Banorte, el segundo banco más pequeño de todos. "Yo de banquero no tenía nada. Lo único que sabía de los bancos, cuando me invitaron a participar, era que les debía", reconoce.
¿Cómo hizo entonces para que su banco fuera uno de los pocos que sobrevivió a la crisis de 1994 y llevarlo hasta donde está ahora, en una nueva etapa de crecimiento gracias asu fusión con Ixey con los ambiciososplanes que conducirá Guillermo Ortiz?
Lee aquí la historia completa (ACCESO LIBRE).
Así podría resumirse la historia deRoberto González Barrera, también CEO de Gruma, que la revista Expansión publicó en su más reciente edición y quepuedes leer completa aquí (ACCESO LIBRE).
Cuando era muy pequeño, sus padres emigraron a Estados Unidos para trabajar en la pizca de algodón, en el sur de Texas.
Poco a poco, sus nueve hermanos también se fueron de braceros y él se quedó, junto con 17 primos, al cuidado de su abuela. A los 5 años construyó su primer cajón para lustrar zapatos y a los 8 ya contaba con 5 más que rentaba a sus primos y amigos.
Un día su abuelo le dio el mejor consejo de negocios que él dice haber recibido. Le preguntó qué era lo que más le daba ganancias. Él le contestó que vender verduras. "Pues eso haz, dedícate a eso, para qué haces tanta tontera".
González Barrera no estudió ni primero de secundaria, pero siempre fue muy hábil para los negocios. Trabajó dos años para Pemex transportando explosivos en Veracruz y se asoció con un productor de aceite de coco. Invirtió también en el negocio de venta de víveres de su padre.
Padre e hijo se diversificaron y compraron una planta de luz -con la que electrificaron Cerralvo y poblados vecinos-, una planta de hielo y un cine.
En 1948, a los 18 años, invirtió junto con su padre 75,000 pesos en la compra de un molino con capacidad de producir 15 toneladas de harina de maíz al mes.
Así, en 1949 fundó una pequeña planta en su natal Cerralvo, llamada Molinos Azteca, el principal antecedente de Grupo Maseca, que hoy es la primera productora de maíz nixtamalizado del mundo y la firma número 130 dentro del ranking de las500 Empresas Más Importantes de México de Expansión. Sus ventas en 2009 sumaron 10,347.5 millones de pesos.
González Barrera siempre se ha codeado con secretarios de Estado, gobernadores, caudillos, todo tipo de políticos y hasta artistas. Entre sus amigos más cercanos han estado el general Bonifacio Salinas Leal, Carlos Hank González, Raúl Salinas Lozano y el ex presidente de México, Carlos Salinas de Gortari.
"Pocas personas hay más hábiles en México (que González Barrera)", dice Emilio Sánchez, ex CEO de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina. "Es astuto, inteligente. Sabe aprovechar los momentos y a la gente adecuada".
En junio de 1992, González Barrera y otros inversionistas compraron Banorte, el segundo banco más pequeño de todos. "Yo de banquero no tenía nada. Lo único que sabía de los bancos, cuando me invitaron a participar, era que les debía", reconoce.
¿Cómo hizo entonces para que su banco fuera uno de los pocos que sobrevivió a la crisis de 1994 y llevarlo hasta donde está ahora, en una nueva etapa de crecimiento gracias asu fusión con Ixey con los ambiciososplanes que conducirá Guillermo Ortiz?
Lee aquí la historia completa (ACCESO LIBRE).
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
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"Quiero comprar tu banco", era una de las frases que Emilio Botín, presidente de Santander, más le repetía a Roberto González Barrera, presidente de Gruma y Banorte, cuando se encontraban en algún viaje de trabajo o cuando se visitaban en sus respectivas casas en México o España.
Este juego entre amigos se repitió varias veces hasta junio de 2008, cuando el empresario mexicano le dijo a Botín: "Mira, Emilio, no te quiebres la cabeza: el día que le llegues al precio, te vendo". "¿Cuánto quieres?", le preguntó el español.
González Barrera reviró: "Si la acción vale 1 peso, dame 1.50". La respuesta de Botín lo tomó por sorpresa: "Te los doy". El monto que recibiría el mexicano sumaba 15,000 millones de dólares (mdd).
El empresario acudió con Guillermo Ortiz, entonces gobernador del Banco de México, y a Agustín Carstens, titular en la Secretaría de Hacienda, para conocer su opinión sobre esta posible venta.
La sugerencia de ambos fue no vender. En las consultas siguió el presidente Felipe Calderón.
Las palabras que el empresario recuerda de Calderón son: "Yo creo que usted se va a sentir mal después (de vender), porque van a decirle que vendió el único banco mexicano y que es un ‘vendepatria'".
No vendió. Hoy, la historia es muy distinta. Roberto González Barrera, un empresario de 80 años y sin estudios, que nació en una familia muy pobre de Nuevo León, es el rostro más emblemático del banquero mexicano.
La mayoría de los empresarios que compraron alguno de los 18 bancos que el gobierno privatizó a principios de los 90, quebraron o vendieron su participación a un banco extranjero.
El rumbo que tomó González Barrera fue diferente. Cuando compró Banorte, éste era el segundo banco más pequeño. Hoy, es uno de los tres bancos más grandes del sistema financiero mexicano.
Este lugar lo alcanzó g
racias a que en noviembre del 2010 cerró un acuerdo para fusionar Ixe, en un negocio valuado en 1,300 millones de dólares, el tercero más grande del sector realizado en la última década.
Así entra a un segmento de clientes que no dominaba -el de más altos ingresos- y le agrega músculo al negocio para poder explorar nuevas alternativas, como ofrecer productos financieros al sector popular o comprar algún otro competidor.
Banorte desplazó así del tercer lugar en el sistema a Santander, el banco que alguna vez casi lo compra.
Este juego entre amigos se repitió varias veces hasta junio de 2008, cuando el empresario mexicano le dijo a Botín: "Mira, Emilio, no te quiebres la cabeza: el día que le llegues al precio, te vendo". "¿Cuánto quieres?", le preguntó el español.
González Barrera reviró: "Si la acción vale 1 peso, dame 1.50". La respuesta de Botín lo tomó por sorpresa: "Te los doy". El monto que recibiría el mexicano sumaba 15,000 millones de dólares (mdd).
El empresario acudió con Guillermo Ortiz, entonces gobernador del Banco de México, y a Agustín Carstens, titular en la Secretaría de Hacienda, para conocer su opinión sobre esta posible venta.
La sugerencia de ambos fue no vender. En las consultas siguió el presidente Felipe Calderón.
Las palabras que el empresario recuerda de Calderón son: "Yo creo que usted se va a sentir mal después (de vender), porque van a decirle que vendió el único banco mexicano y que es un ‘vendepatria'".
No vendió. Hoy, la historia es muy distinta. Roberto González Barrera, un empresario de 80 años y sin estudios, que nació en una familia muy pobre de Nuevo León, es el rostro más emblemático del banquero mexicano.
La mayoría de los empresarios que compraron alguno de los 18 bancos que el gobierno privatizó a principios de los 90, quebraron o vendieron su participación a un banco extranjero.
El rumbo que tomó González Barrera fue diferente. Cuando compró Banorte, éste era el segundo banco más pequeño. Hoy, es uno de los tres bancos más grandes del sistema financiero mexicano.
Este lugar lo alcanzó g
racias a que en noviembre del 2010 cerró un acuerdo para fusionar Ixe, en un negocio valuado en 1,300 millones de dólares, el tercero más grande del sector realizado en la última década.Así entra a un segmento de clientes que no dominaba -el de más altos ingresos- y le agrega músculo al negocio para poder explorar nuevas alternativas, como ofrecer productos financieros al sector popular o comprar algún otro competidor.
Banorte desplazó así del tercer lugar en el sistema a Santander, el banco que alguna vez casi lo compra.
SIGUIENTE: Un hombre ‘invencible’
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
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ENFOQUE
 | Las que llegan y las que se van del IPC Gruma, Asur y GFamsa entran al principal indicador de la Bolsa mexicana a partir de febrero. |
El plan parece perfecto, pero no está exento de riesgos. Hay quienes dudan de la capacidad de Banorte para ejecutar lafusión con Ixe. Esto pondría en riesgo las ambiciosasmetas de ahorro de costos que hoy calculan.
Si González Barrera quiere además comprar un banco en México, tendría que pagar múltiplos muy altos, pues los bancos globales no tienen la intención de abandonar este mercado, y cada vez hay menos jugadores de nicho que puedan ser presa potencial, como lo era Ixe.
Comprar un banco barato en EU parece buen negocio, pero también implica exponerse a un mercado mucho más riesgoso que el mexicano. Ni siquiera la llegada de Guillermo Ortiz garantiza un negocio seguro.
"Cuando platicamos de esto le dije: ‘El problema que tenemos tú y yo es que somos muy amigos. Los negocios son difíciles, son ásperos, y puede ser que un día nuestra preciosa amistad se rompa'. Ahí es donde más me duele", asegura González Barrera.
Así sucede con los nuevos ciclos: abrazan por igualoportunidades y riesgos.
En Cerralvo, Nuevo León, Roberto González Barrera comenzó en el mundo de los negocios con un cajón para bolear zapatos. Cuando era muy pequeño, sus padres emigraron a Estados Unidos para trabajar en la pizca de algodón, en el sur de Texas.
Poco a poco, sus nueve hermanos también se fueron de braceros y él se quedó, junto con 17 primos, al cuidado de su abuela. A los cinco años construyó su primer cajón para lustrar zapatos y a los ocho ya contaba con cinco cajones más que rentaba a sus primos y amigos.
Un día su abuelo le dio el mejor consejo de negocios que él dice haber recibido. Le preguntó qué era lo que más le daba ganancias. Él le contestó que vender verduras. "Pues eso haz, dedícate a eso, para qué haces tanta tontera".
Si González Barrera quiere además comprar un banco en México, tendría que pagar múltiplos muy altos, pues los bancos globales no tienen la intención de abandonar este mercado, y cada vez hay menos jugadores de nicho que puedan ser presa potencial, como lo era Ixe.
Comprar un banco barato en EU parece buen negocio, pero también implica exponerse a un mercado mucho más riesgoso que el mexicano. Ni siquiera la llegada de Guillermo Ortiz garantiza un negocio seguro.
"Cuando platicamos de esto le dije: ‘El problema que tenemos tú y yo es que somos muy amigos. Los negocios son difíciles, son ásperos, y puede ser que un día nuestra preciosa amistad se rompa'. Ahí es donde más me duele", asegura González Barrera.
Así sucede con los nuevos ciclos: abrazan por igualoportunidades y riesgos.
En Cerralvo, Nuevo León, Roberto González Barrera comenzó en el mundo de los negocios con un cajón para bolear zapatos. Cuando era muy pequeño, sus padres emigraron a Estados Unidos para trabajar en la pizca de algodón, en el sur de Texas.
Poco a poco, sus nueve hermanos también se fueron de braceros y él se quedó, junto con 17 primos, al cuidado de su abuela. A los cinco años construyó su primer cajón para lustrar zapatos y a los ocho ya contaba con cinco cajones más que rentaba a sus primos y amigos.
Un día su abuelo le dio el mejor consejo de negocios que él dice haber recibido. Le preguntó qué era lo que más le daba ganancias. Él le contestó que vender verduras. "Pues eso haz, dedícate a eso, para qué haces tanta tontera".
SIGUIENTE: Sinónimo de negocios
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
(Foto: Revista Expansión)
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González Barrera no estudió ni primero de secundaria, pero siempre fue muy hábil para los negocios. Trabajó dos años para Pemex transportando explosivos en Veracruz y se asoció con un productor de aceite de coco. Invirtió también en el negocio de venta de víveres de su padre.
Padre e hijo se diversificaron y compraron una planta de luz -con la que electrificaron Cerralvo y poblados vecinos-, una planta de hielo y un cine.
En 1948, a los 18 años, invirtió junto con su padre 75,000 pesos en la compra de un molino con capacidad de producir 15 toneladas de harina de maíz al mes.
Así, en 1949 fundó una pequeña planta en su natal Cerralvo, llamada Molinos Azteca, el principal antecedente de Grupo Maseca, que hoy es la primera productora de maíz nixtamalizado del mundo y la firma número 130 dentro del ranking de las 500 de Expansión. Sus ventas en 2009 sumaron 10,347.5 millones de pesos.
González Barrera siempre se codeó con secretarios de Estado, gobernadores, caudillos, todo tipo de políticos y hasta artistas. Entre sus amigos más cercanos han estado el general Bonifacio Salinas Leal, Carlos Hank González, Raúl Salinas Lozano y el ex presidente de México, Carlos Salinas de Gortari.
"Pocas personas hay más hábiles en México", dice Emilio Sánchez, ex CEO de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina. "Es astuto, inteligente. Sabe aprovechar los momentos y a la gente adecuada".
En junio de 1992, González Barrera y otros inversionistas compraron Banorte, el segundo banco más pequeño de todos. "Yo de banquero no tenía nada. Lo único que sabía de los bancos, cuando me invitaron a participar, era que les debía".
No sabía nada de banca, pero entendía que no era un buen negocio recibir depósitos a plazos de 28 días y prestar esos recursos a plazos de 10 o 20 años a través de una hipoteca, como hacían entonces los otros bancos.
Banorte entonces se quedó al margen del crecimiento que tuvo el sector entre 1992 y 1994, pero cuando llegó la crisis, el banco fue uno de los pocos que sobrevivió.
La consolidación del sector le permitió crecer, comprando o fusionando a ocho bancos más. Ahora, con la operación de Ixe, Banorte entra en una nueva etapa de crecimiento.
"Yo creo que se necesita que haya más fusiones. Nosotros lo intentaremos. A medida que vaya pasando el tiempo, nosotros buscaremos hacer más fusiones. Nos gustaría mucho crecer", dice el empresario.
Padre e hijo se diversificaron y compraron una planta de luz -con la que electrificaron Cerralvo y poblados vecinos-, una planta de hielo y un cine.
En 1948, a los 18 años, invirtió junto con su padre 75,000 pesos en la compra de un molino con capacidad de producir 15 toneladas de harina de maíz al mes.
Así, en 1949 fundó una pequeña planta en su natal Cerralvo, llamada Molinos Azteca, el principal antecedente de Grupo Maseca, que hoy es la primera productora de maíz nixtamalizado del mundo y la firma número 130 dentro del ranking de las 500 de Expansión. Sus ventas en 2009 sumaron 10,347.5 millones de pesos.
González Barrera siempre se codeó con secretarios de Estado, gobernadores, caudillos, todo tipo de políticos y hasta artistas. Entre sus amigos más cercanos han estado el general Bonifacio Salinas Leal, Carlos Hank González, Raúl Salinas Lozano y el ex presidente de México, Carlos Salinas de Gortari.
"Pocas personas hay más hábiles en México", dice Emilio Sánchez, ex CEO de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina. "Es astuto, inteligente. Sabe aprovechar los momentos y a la gente adecuada".
En junio de 1992, González Barrera y otros inversionistas compraron Banorte, el segundo banco más pequeño de todos. "Yo de banquero no tenía nada. Lo único que sabía de los bancos, cuando me invitaron a participar, era que les debía".
No sabía nada de banca, pero entendía que no era un buen negocio recibir depósitos a plazos de 28 días y prestar esos recursos a plazos de 10 o 20 años a través de una hipoteca, como hacían entonces los otros bancos.
Banorte entonces se quedó al margen del crecimiento que tuvo el sector entre 1992 y 1994, pero cuando llegó la crisis, el banco fue uno de los pocos que sobrevivió.
La consolidación del sector le permitió crecer, comprando o fusionando a ocho bancos más. Ahora, con la operación de Ixe, Banorte entra en una nueva etapa de crecimiento.
"Yo creo que se necesita que haya más fusiones. Nosotros lo intentaremos. A medida que vaya pasando el tiempo, nosotros buscaremos hacer más fusiones. Nos gustaría mucho crecer", dice el empresario.
SIGUIENTE: Un juego de ajedrez
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
Para los bancos extranjeros, “México es una pieza más del ajedrez, pero para nosotros el juego es México”. (Foto: Gilberto Contreras)
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Entre Banorte e Ixe todo comenzó en diciembre pasado, con una ‘plática de cuates' entre Enrique Castillo Sánchez-Mejorada, presidente de Ixe, y Alejandro Valenzuela, director de Banorte.
Ambos desayunaban en el Café O, de las Lomas de Chapultepec, en el poniente de la Ciudad de México, cuando, según cuenta Valenzuela, él fue el primero en comentar que sería bueno unir fuerzas entre los dos bancos. Luego, a las charlas se unió Patricia Armendáriz, consejera independiente de Banorte y muy amiga del presidente de Ixe.
Los rumores públicos comenzaron a principios de octubre cuando el columnista Alberto Aguilar reveló que los directivos de Banorte y de Ixe estaban negociando una posible fusión.
El 19 de octubre ambos bancos informaron al mercado de valores, por separado, un acuerdo de exclusividad para negociar su integración. Casi un mes después, ambos bancos informaron la fusión.
Ante los medios, la explicación más reiterada del negocio fue el nacionalismo: México necesita un banco que apoye lasempresas mexicanas y que tome sus decisiones desde México, no desde Nueva York o Madrid.
"Esto es un juego de ajedrez, cuando las casas matrices están en problemas, jalan de donde pueden y tiran al caballo o al alfil; para ellos, México es una pieza más del ajedrez, pero para nosotros el juego es México", dijo Valenzuela.
Banorte pagó en acciones el equivalente a 20.5 pesos por cada acción de Ixe, lo que significa 2.2 veces el valor en libros de este banco y una prima de 31% con respecto al valor de los títulos que tenía este banco el 1 de octubre, cuando iniciaron los rumores sobre la operación.
Tras concretarse la transacción, el mercado siguió premiando a ambos grupos, pero siempre más a Ixe: el 19 de noviembre Banorte ganó 0.47% e Ixe, 1.92%. No todos mostraron el mismo optimismo.
En septiembre, incluso antes de conocerse los rumores de la operación, Deutsche Bank recortó su recomendación para las acciones de Banorte desde "mantener" a "venta", y redujo sus estimaciones para su utilidad neta en 2010 y 2011.
El precio objetivo bajó de 54 a 50 pesos por acción ante las expectativas de mayores cargos por provisiones, relacionados con una exposición de 1,300 millones de pesos por el cese de operaciones de Mexicana de Aviación, deudor de Banorte y quien atraviesa un proceso de concurso mercantil.
Luego de conocerse la operación, Deutsche Bank dijo en un reporte que no entendía las ventajas estratégicas de largo plazo que Banorte tendría con la adquisición de Ixe. "Creemos que Banorte pagó en exceso", escribieron sus analistas.
El análisis destacaba que durante el primer semestre del año, Ixe había perdido 3.9 millones pesos. En ese periodo, la rentabilidad de su capital fue -1.83%, cuando el promedio de la industria bancariafue 12.9%.
Ambos desayunaban en el Café O, de las Lomas de Chapultepec, en el poniente de la Ciudad de México, cuando, según cuenta Valenzuela, él fue el primero en comentar que sería bueno unir fuerzas entre los dos bancos. Luego, a las charlas se unió Patricia Armendáriz, consejera independiente de Banorte y muy amiga del presidente de Ixe.
Los rumores públicos comenzaron a principios de octubre cuando el columnista Alberto Aguilar reveló que los directivos de Banorte y de Ixe estaban negociando una posible fusión.
El 19 de octubre ambos bancos informaron al mercado de valores, por separado, un acuerdo de exclusividad para negociar su integración. Casi un mes después, ambos bancos informaron la fusión.
Ante los medios, la explicación más reiterada del negocio fue el nacionalismo: México necesita un banco que apoye lasempresas mexicanas y que tome sus decisiones desde México, no desde Nueva York o Madrid.
"Esto es un juego de ajedrez, cuando las casas matrices están en problemas, jalan de donde pueden y tiran al caballo o al alfil; para ellos, México es una pieza más del ajedrez, pero para nosotros el juego es México", dijo Valenzuela.
Banorte pagó en acciones el equivalente a 20.5 pesos por cada acción de Ixe, lo que significa 2.2 veces el valor en libros de este banco y una prima de 31% con respecto al valor de los títulos que tenía este banco el 1 de octubre, cuando iniciaron los rumores sobre la operación.
Tras concretarse la transacción, el mercado siguió premiando a ambos grupos, pero siempre más a Ixe: el 19 de noviembre Banorte ganó 0.47% e Ixe, 1.92%. No todos mostraron el mismo optimismo.
En septiembre, incluso antes de conocerse los rumores de la operación, Deutsche Bank recortó su recomendación para las acciones de Banorte desde "mantener" a "venta", y redujo sus estimaciones para su utilidad neta en 2010 y 2011.
El precio objetivo bajó de 54 a 50 pesos por acción ante las expectativas de mayores cargos por provisiones, relacionados con una exposición de 1,300 millones de pesos por el cese de operaciones de Mexicana de Aviación, deudor de Banorte y quien atraviesa un proceso de concurso mercantil.
Luego de conocerse la operación, Deutsche Bank dijo en un reporte que no entendía las ventajas estratégicas de largo plazo que Banorte tendría con la adquisición de Ixe. "Creemos que Banorte pagó en exceso", escribieron sus analistas.
El análisis destacaba que durante el primer semestre del año, Ixe había perdido 3.9 millones pesos. En ese periodo, la rentabilidad de su capital fue -1.83%, cuando el promedio de la industria bancariafue 12.9%.
SIGUIENTE: La fusión recibe críticas
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Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
Los costos regulatorios harán cada vez más difícil a los bancos lograr buenta rentabilidad, por ello, el tamaño de las instituciones será relevante para ser competitivas, dice Enrique Castillo, presidente de Ixe. (Foto: Gilberto Contreras)
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La valoración del precio de Ixe puede ajustarse según el cristal con que se mira. Los precios de los bancos en América Latina están "muy altos", dice Emilson Alonso, presidente para la región de HSBC.
Calcula que éstos varían entre 2.5 y cuatro veces el equivalente del valor en libros. "El mercado mira que el potencial futuro es muy alto".
Citi-Banamex también cuestionó las metas de ahorro de la fusión, equivalentes a 50% de los costos operativos de Ixe.
Además, la recuperación de la economía mexicana se daría por debajo de lo estimado, lo que podría retrasar las metas de rentabilidad del nuevo grupo financiero, estimadas en 20% a partir de 2013.
Las críticas a esta operación se deben a la falta de conocimiento del modelo de negocio de Ixe, dice Rafael Muñoz, especialista en fusiones y adquisiciones de JPMorgan, el banco que tenía 28% de las acciones de Ixe y que ahora tendrá menos de 5% del capital de Banorte.
Puntualiza que Ixe aún no ha logrado ni utilidades ni retornos importantes porque sus sucursales todavía no llegan a su punto de equilibrio, dado que la gran mayoría de ellas han sido abiertas sólo recientemente. Por eso, se espera que Ixe genere ganancias incrementales a partir de 2011.
"Aun sin la fusión con Banorte, el negocio de Ixe sería rentable en los próximos años", dice.
Los accionistas de Banorte se van a diluir 7% después de esta operación. Valenzuela, su director, reconoce que la fusión generará dolores de corto plazo. "Pero al largo plazo se verán los beneficios para los accionistas".
La escala que nos permite esta operación mitiga los costos regulatorios "y todos estos eventos que hemos tenido y vamos a seguir teniendo", comenta Enrique Castillo, presidente de Ixe, quien asume que cada vez será más difícil lograr buena rentabilidad: "Esto se va a seguir encareciendo y el tamaño de las instituciones va a ser más relevante para poder ser más competitivos".
Uno de los retos para toda la banca es penetrar más en los segmentos C y D y empujar la bancarización, reconoce Alejandro Valenzuela. Por eso, ahora, juntos buscarán aprender de las experiencias pasadas para abarcar más nichos de mercado.
"Nosotros hemos tratado de entender la clientela que maneja Ixe, e Ixe también ha tratado de entrar a otros segmentos de mercado, donde no hemos tenido la capacidad de hacerlo", dice.
Ambos bancos han tenido fracasos: Banorte, en microcréditos con Pronegocio, e Ixe en el mercado masivo con Banco DeUno. "Vamos a poder potenciar muchas cuestiones que, de otra manera, cada quien en su propio camino, no lo hubiéramos podido potenciar".
Sin embargo, Guillermo Babatz, presidente de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), tiene sus dudas. "No prevemos que la fusión por sí misma contribuya a una mayor bancarización", dice.
Calcula que éstos varían entre 2.5 y cuatro veces el equivalente del valor en libros. "El mercado mira que el potencial futuro es muy alto".
Citi-Banamex también cuestionó las metas de ahorro de la fusión, equivalentes a 50% de los costos operativos de Ixe.
Además, la recuperación de la economía mexicana se daría por debajo de lo estimado, lo que podría retrasar las metas de rentabilidad del nuevo grupo financiero, estimadas en 20% a partir de 2013.
Las críticas a esta operación se deben a la falta de conocimiento del modelo de negocio de Ixe, dice Rafael Muñoz, especialista en fusiones y adquisiciones de JPMorgan, el banco que tenía 28% de las acciones de Ixe y que ahora tendrá menos de 5% del capital de Banorte.
Puntualiza que Ixe aún no ha logrado ni utilidades ni retornos importantes porque sus sucursales todavía no llegan a su punto de equilibrio, dado que la gran mayoría de ellas han sido abiertas sólo recientemente. Por eso, se espera que Ixe genere ganancias incrementales a partir de 2011.
"Aun sin la fusión con Banorte, el negocio de Ixe sería rentable en los próximos años", dice.
Los accionistas de Banorte se van a diluir 7% después de esta operación. Valenzuela, su director, reconoce que la fusión generará dolores de corto plazo. "Pero al largo plazo se verán los beneficios para los accionistas".
La escala que nos permite esta operación mitiga los costos regulatorios "y todos estos eventos que hemos tenido y vamos a seguir teniendo", comenta Enrique Castillo, presidente de Ixe, quien asume que cada vez será más difícil lograr buena rentabilidad: "Esto se va a seguir encareciendo y el tamaño de las instituciones va a ser más relevante para poder ser más competitivos".
Uno de los retos para toda la banca es penetrar más en los segmentos C y D y empujar la bancarización, reconoce Alejandro Valenzuela. Por eso, ahora, juntos buscarán aprender de las experiencias pasadas para abarcar más nichos de mercado.
"Nosotros hemos tratado de entender la clientela que maneja Ixe, e Ixe también ha tratado de entrar a otros segmentos de mercado, donde no hemos tenido la capacidad de hacerlo", dice.
Ambos bancos han tenido fracasos: Banorte, en microcréditos con Pronegocio, e Ixe en el mercado masivo con Banco DeUno. "Vamos a poder potenciar muchas cuestiones que, de otra manera, cada quien en su propio camino, no lo hubiéramos podido potenciar".
Sin embargo, Guillermo Babatz, presidente de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV), tiene sus dudas. "No prevemos que la fusión por sí misma contribuya a una mayor bancarización", dice.
SIGUIENTE: Guillermo Ortiz liderará el nuevo banco
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
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ENFOQUE
| Más servicios bancarios, más competencia La banca móvil, los cheques más seguros y la portabilidad de nómina buscan beneficiar al cliente. |
ENFOQUE
 | ¿Quién liderará el Banxico en 2010? El 31 de diciembre concluye el mandato de Guillermo Ortiz en la entidad, se rumoran sucesores. |
Al día siguiente del anuncio de la fusión entre Banorte e Ixe, la revista Latin Finance publicó el rumor de que JPMorgan, el nuevo accionista de Banorte, podría ser un postor por toda la institución. Personas cercanas a la fusiónaseguran que no existe ninguna discusión al respecto.
"Las autoridades mexicanas no autorizarían la desaparición del único banco mexicano relevante del país", opina Sergio Martínez, ex director de Banco Unión.
De hecho, Roberto González Barrera tiene la estrategia opuesta. Cuando el gobierno de EU se volvió accionista deCitigroup, un grupo de políticos, académicos y empresarios comenzó a presionar a las autoridades mexicanas para que obligaran al banco a deshacerse de Banamex, el segundo banco más grande de México y una de las filiales más rentables de Citi.
La ley en México prohíbe que un gobierno extranjero sea dueño de un banco en nuestro país. González Barrera fue uno de los banqueros que cabildeó más intensamente y al más alto nivel -pero siempre muy discreto- para comprar el banco. Pero el gobierno no forzó esta venta.
"Es cierto que yo quería comprar Banamex", dice el empresario. "A Banamex lo deseé y lo deseo. Pero ahora vamos pasito a pasito".
En esta estrategia de ‘pasito a pasito', un papel central lo ocupará Guillermo Ortiz Martínez, quien será presidente del Grupo Financiero Banorte-Ixe a partir de marzo de 2011, cuando la ley le permita trabajar en una empresa financiera privada, luego de ser funcionario público.
Como subsecretario de Hacienda, Ortiz fue uno de los principales actores durante el proceso de privatización de la banca. "La negociación del banco la hice con Guillermo. Y me vendió carísimo (risas). Desde entonces, nos hicimos muy amigos", dice González Barrera.
Más tarde, Ortiz fue secretario de Hacienda y gobernador delBanco de México (Banxico). La misión del nuevo presidente de Banorte-Ixe será liderar la agresiva campaña de expansión que González Barrera trae en mente.
"Guillermo Ortiz, al frente del tercer grupo mexicano, va a dar magníficos resultados", dice José Madariaga, ex presidente de la Bolsa Mexicana de Valores y de Banco Probursa, hoy parte de BBVA Bancomer.
"Ortiz es el banquero y financiero mexicano más conocido del mundo", dice Carlos Abedrop, ex presidente de Banco del Atlántico. Con su llegada al grupo, "se ha resuelto inteligentemente" el problema de la sucesión, dice.
"La interrogante de la edad de Roberto González queda resuelta con Guillermo Ortiz, que tiene 60 y tantos y está en la mejor época de su vida".
"El prestigio de Guillermo no hay quien lo ponga en duda. Es un prestigio no solamente nacional, sino yo diría, mundial. Le tengo una confianza bárbara a sus conocimientos, sus conexiones. El simple nombramiento le dio prestigio al banco", dice González Barrera.
"Las autoridades mexicanas no autorizarían la desaparición del único banco mexicano relevante del país", opina Sergio Martínez, ex director de Banco Unión.
De hecho, Roberto González Barrera tiene la estrategia opuesta. Cuando el gobierno de EU se volvió accionista deCitigroup, un grupo de políticos, académicos y empresarios comenzó a presionar a las autoridades mexicanas para que obligaran al banco a deshacerse de Banamex, el segundo banco más grande de México y una de las filiales más rentables de Citi.
La ley en México prohíbe que un gobierno extranjero sea dueño de un banco en nuestro país. González Barrera fue uno de los banqueros que cabildeó más intensamente y al más alto nivel -pero siempre muy discreto- para comprar el banco. Pero el gobierno no forzó esta venta.
"Es cierto que yo quería comprar Banamex", dice el empresario. "A Banamex lo deseé y lo deseo. Pero ahora vamos pasito a pasito".
En esta estrategia de ‘pasito a pasito', un papel central lo ocupará Guillermo Ortiz Martínez, quien será presidente del Grupo Financiero Banorte-Ixe a partir de marzo de 2011, cuando la ley le permita trabajar en una empresa financiera privada, luego de ser funcionario público.
Como subsecretario de Hacienda, Ortiz fue uno de los principales actores durante el proceso de privatización de la banca. "La negociación del banco la hice con Guillermo. Y me vendió carísimo (risas). Desde entonces, nos hicimos muy amigos", dice González Barrera.
Más tarde, Ortiz fue secretario de Hacienda y gobernador delBanco de México (Banxico). La misión del nuevo presidente de Banorte-Ixe será liderar la agresiva campaña de expansión que González Barrera trae en mente.
"Guillermo Ortiz, al frente del tercer grupo mexicano, va a dar magníficos resultados", dice José Madariaga, ex presidente de la Bolsa Mexicana de Valores y de Banco Probursa, hoy parte de BBVA Bancomer.
"Ortiz es el banquero y financiero mexicano más conocido del mundo", dice Carlos Abedrop, ex presidente de Banco del Atlántico. Con su llegada al grupo, "se ha resuelto inteligentemente" el problema de la sucesión, dice.
"La interrogante de la edad de Roberto González queda resuelta con Guillermo Ortiz, que tiene 60 y tantos y está en la mejor época de su vida".
"El prestigio de Guillermo no hay quien lo ponga en duda. Es un prestigio no solamente nacional, sino yo diría, mundial. Le tengo una confianza bárbara a sus conocimientos, sus conexiones. El simple nombramiento le dio prestigio al banco", dice González Barrera.
SIGUIENTE: El banquero quiere seguir de compras
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
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Guillermo Ortiz no será el primer ex funcionario en trabajar en las empresas de González Barrera. Patricia Armendáriz, quien fue asesora personal del empresario y ahora es consejera independiente de Banorte, fue vicepresidenta del órgano regulador del sistema financiero durante la crisis bancaria.
Juan Díez Canedo, quien trabajó como investigador en Banxico y es muy cercano al ex presidente Ernesto Zedillo, fue vicepresidente ejecutivo de Gruma y de Banorte y hoy es presidente de los comités de Auditoría y Prácticas Societarias de Grupo Industrial Maseca (GIMSA) y director de Financiera Local de Gruma.
El 29 de octubre del 2010, Gruma y GIMSA sumaron a su consejo de administración y comités de Auditoría y Prácticas Societarias a Mario Laborín Gómez, ex director general de Nacional Financiera.
Fernando Solís Cámara, director corporativo de Comunicación e Imagen de Banorte y Gruma, fue subsecretario de planeación y servicios migratorios de la secretaría de Gobernación.
El mismo Valenzuela, director de Banorte, trabajó en los 90 en la Secretaría de Hacienda y en Banxico, siempre bajo las órdenes de Guillermo Ortiz.
"Era un jefe muy intenso, un jefe realmente excepcional en su concepción de prever y analizar las cosas, un hombre extremadamente enamorado de México". ¿Es un jefe duro? "Sí, es duro".
Roberto González Barrera pertenece a una familia de longevos: su abuela paterna murió a los 106 años y la materna, a los 101. Hoy tiene 80 años, 18 nietos y 14 bisnietos.
Aunque en el mundo empresarial se habla de la sucesión en sus empresas, él no piensa aún en el retiro.
Lo que quiere es ir de compras de nuevo. "Si podemos hacer más fusiones, las haremos", asegura. Primero, buscará comprar más bancos en México, dice.
Luego, en Estados Unidos. Luis Peña, director de HSBC en México, piensa que no hay tantas oportunidades de crecer comiéndose a otros jugadores. "No hay tantos bancos. Yo creo que está bastante consolidado el sistema financiero". En cuanto a sofoles y sofomes hipotecarias, dice, "pudiera haber oportunidad de consolidación ahí, pero no mucho más".
Y, sin embargo, el sector en México se mueve. Así como Ixe, muchos otros bancos se encuentran en una dinámica en la cual la posibilidad de seguir creciendo se vuelve un problema de escala.
Se trata de bancos pequeños y medianos, regionales y de nicho, que tienen una menor rentabilidad porque tienen menos posibilidad de apalancarse, potenciar su modelo de negocio y seguir creciendo.
Ejemplos de estos casos son Banco del Bajío, Banregio, Banco Fácil, Banco Amigo, Mifel, Afirme, entre otros.
Banco del Bajío es uno de los bancos que son atractivos en este momento, pues ha tenido gran crecimiento con su actual modelo de negocio, opina Óscar Carbonell, director del área de Finanzas delIPADE.
Juan Díez Canedo, quien trabajó como investigador en Banxico y es muy cercano al ex presidente Ernesto Zedillo, fue vicepresidente ejecutivo de Gruma y de Banorte y hoy es presidente de los comités de Auditoría y Prácticas Societarias de Grupo Industrial Maseca (GIMSA) y director de Financiera Local de Gruma.
El 29 de octubre del 2010, Gruma y GIMSA sumaron a su consejo de administración y comités de Auditoría y Prácticas Societarias a Mario Laborín Gómez, ex director general de Nacional Financiera.
Fernando Solís Cámara, director corporativo de Comunicación e Imagen de Banorte y Gruma, fue subsecretario de planeación y servicios migratorios de la secretaría de Gobernación.
El mismo Valenzuela, director de Banorte, trabajó en los 90 en la Secretaría de Hacienda y en Banxico, siempre bajo las órdenes de Guillermo Ortiz.
"Era un jefe muy intenso, un jefe realmente excepcional en su concepción de prever y analizar las cosas, un hombre extremadamente enamorado de México". ¿Es un jefe duro? "Sí, es duro".
Roberto González Barrera pertenece a una familia de longevos: su abuela paterna murió a los 106 años y la materna, a los 101. Hoy tiene 80 años, 18 nietos y 14 bisnietos.
Aunque en el mundo empresarial se habla de la sucesión en sus empresas, él no piensa aún en el retiro.
Lo que quiere es ir de compras de nuevo. "Si podemos hacer más fusiones, las haremos", asegura. Primero, buscará comprar más bancos en México, dice.
Luego, en Estados Unidos. Luis Peña, director de HSBC en México, piensa que no hay tantas oportunidades de crecer comiéndose a otros jugadores. "No hay tantos bancos. Yo creo que está bastante consolidado el sistema financiero". En cuanto a sofoles y sofomes hipotecarias, dice, "pudiera haber oportunidad de consolidación ahí, pero no mucho más".
Y, sin embargo, el sector en México se mueve. Así como Ixe, muchos otros bancos se encuentran en una dinámica en la cual la posibilidad de seguir creciendo se vuelve un problema de escala.
Se trata de bancos pequeños y medianos, regionales y de nicho, que tienen una menor rentabilidad porque tienen menos posibilidad de apalancarse, potenciar su modelo de negocio y seguir creciendo.
Ejemplos de estos casos son Banco del Bajío, Banregio, Banco Fácil, Banco Amigo, Mifel, Afirme, entre otros.
Banco del Bajío es uno de los bancos que son atractivos en este momento, pues ha tenido gran crecimiento con su actual modelo de negocio, opina Óscar Carbonell, director del área de Finanzas delIPADE.
SIGUIENTE: Estados Unidos ya está en la mira
González Barrera, banquero a la mexicana
El CEO de Gruma revela de viva voz su plan para Banorte-Ixe y qué rol jugará Guillermo Ortiz en él.
Publicado: Miércoles, 31 de diciembre de 1969 a las
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ENFOQUE
 | La sucesión es el 'coco' de los CEO's Tres directivos mexicanos han liderado sus firmas por largo tiempo; quizá es hora de elegir sucesor. |
Sin embargo, el número de instituciones bancarias mexicanas que podrían agregar valor a Banorte es muy pequeño.
González Barrera también mira hacia el norte, al otro lado del río Bravo, donde Banorte ya tiene un pequeño banco, elInter National Bank (INB), además de dos compañías remesadoras: Uniteller, en Nueva Jersey, y Motran, en California. "Ya estamos dando nuestros primeros pasos hacia fuera", dice el banquero.
Explica que no le interesa comprar instituciones bancarias en Centro o Sudamérica. "A nosotros nos interesa mucho EU por la cantidad de mexicanos que tenemos", comenta.
Sus competidores tampoco descartan ir de compras. Alonso, de HSBC, comenta que los precios de los activos bancarios en Latinoamérica están "muy altos", pero reconoce que puede haber buenas oportunidades. "Si los precios se bajan poquito, nosotros, que somos bancos globales, vamos a invertir ahí, sin duda".
En EU, los precios están en un nivel histórico muy bajo, porque el negocio está, también, en niveles históricamente bajos. En julio de 2007, el valor de mercado de Citigroupera 255,000 millones de dólares (mdd); en enero de 2009, su valor llegó a 19,000 millones de dólares.
El valor de Goldman Sachs pasó en ese mismo periodo de 100,000 mdd a 35,000 mdd. Y el de Morgan Stanley, de 49,000 mdd a 16,000 mdd.
Aunque los precios son atractivos, la cada vez más estrictaregulación financiera en EU podría ser un dolor de cabeza a la hora de comprar.
Para un banco como Banorte, explica Emilio Sánchez, ex director de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina, sería más fácil ir a comprar a Centroamérica, pues hay precios más atractivos, con regulación menos sofisticada, más suave.
Se pueden "adquirir bancos pequeños en EU en condiciones difíciles, pero no desesperadas, a precios muy buenos", dice Madariaga.
"Si hay un momento en que se pueda dar una operación beneficiosa para Banorte o para otra entidad financiera de adquirir un banco extranjero, yo creo que es éste", dice Ricardo Delfín, consultor de la empresa consultora KPMG. Ahí está el mercado y hacia allá avanza Roberto González Barrera.
El 6 de diciembre del 2010 el empresario designó, con la aprobación del consejo de administración, a Raúl Peláez Cano como su sucesor en la dirección general de Gruma.
González reconoce que ya hizo algunas concesiones en su día a día para disfrutar más de su familia, del jazz y del teatro. Ya no trabaja de lunes a viernes, por ejemplo. Ahora lo hace de lunes a jueves. "Yo me siento muy bien de salud, muy claro de mente. Mientras eso me lo permita, está muy difícil que yo deje de trabajar, porque es parte de mi vida".
Por eso, reitera: "Nuestro plan es seguir comprando bancos porque hay mucho que comprar". Y con la sonrisa plena reta: "Esto es apenas el comienzo".
González Barrera también mira hacia el norte, al otro lado del río Bravo, donde Banorte ya tiene un pequeño banco, elInter National Bank (INB), además de dos compañías remesadoras: Uniteller, en Nueva Jersey, y Motran, en California. "Ya estamos dando nuestros primeros pasos hacia fuera", dice el banquero.
Explica que no le interesa comprar instituciones bancarias en Centro o Sudamérica. "A nosotros nos interesa mucho EU por la cantidad de mexicanos que tenemos", comenta.
Sus competidores tampoco descartan ir de compras. Alonso, de HSBC, comenta que los precios de los activos bancarios en Latinoamérica están "muy altos", pero reconoce que puede haber buenas oportunidades. "Si los precios se bajan poquito, nosotros, que somos bancos globales, vamos a invertir ahí, sin duda".
En EU, los precios están en un nivel histórico muy bajo, porque el negocio está, también, en niveles históricamente bajos. En julio de 2007, el valor de mercado de Citigroupera 255,000 millones de dólares (mdd); en enero de 2009, su valor llegó a 19,000 millones de dólares.
El valor de Goldman Sachs pasó en ese mismo periodo de 100,000 mdd a 35,000 mdd. Y el de Morgan Stanley, de 49,000 mdd a 16,000 mdd.
Aunque los precios son atractivos, la cada vez más estrictaregulación financiera en EU podría ser un dolor de cabeza a la hora de comprar.
Para un banco como Banorte, explica Emilio Sánchez, ex director de Citibank y del Chase Manhattan Bank para América Latina, sería más fácil ir a comprar a Centroamérica, pues hay precios más atractivos, con regulación menos sofisticada, más suave.
Se pueden "adquirir bancos pequeños en EU en condiciones difíciles, pero no desesperadas, a precios muy buenos", dice Madariaga.
"Si hay un momento en que se pueda dar una operación beneficiosa para Banorte o para otra entidad financiera de adquirir un banco extranjero, yo creo que es éste", dice Ricardo Delfín, consultor de la empresa consultora KPMG. Ahí está el mercado y hacia allá avanza Roberto González Barrera.
El 6 de diciembre del 2010 el empresario designó, con la aprobación del consejo de administración, a Raúl Peláez Cano como su sucesor en la dirección general de Gruma.
González reconoce que ya hizo algunas concesiones en su día a día para disfrutar más de su familia, del jazz y del teatro. Ya no trabaja de lunes a viernes, por ejemplo. Ahora lo hace de lunes a jueves. "Yo me siento muy bien de salud, muy claro de mente. Mientras eso me lo permita, está muy difícil que yo deje de trabajar, porque es parte de mi vida".
Por eso, reitera: "Nuestro plan es seguir comprando bancos porque hay mucho que comprar". Y con la sonrisa plena reta: "Esto es apenas el comienzo".
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